公司里的“陪審團”
2019-07-10 10:53

公司里的“陪審團”

本文來自微信公眾號: 極客鵬友說(ID:geekpys),作者:張鵬,頭圖來自:東方IC


相信大家或多或少都聽過“陪審團”。


這是一項起源于英國的司法制度,在案件審判時,法院會隨機抽取一二十個普通公民組成臨時審判團,審判團跟法官一起參與案件的裁決,認定某人有罪或者無罪。


我最近接觸了一家很有意思的公司(就叫它 Y 公司吧),它竟然把這套體系搬進了自己的企業文化管理中,讓基層員工來“裁決”一些組織內的爭議問題,甚至讓他們參與思考公司的一些關鍵決策。


這個奇葩的制度給 Y 公司帶來了非常有特點的企業文化,我認為值得拿出來研究一下。


一、企業文化的“波粒二象性”


Y 公司有一個制度,員工晚上 9 點以后下班,可以報銷打車費。它沒有強迫員工「996」,這個制度的本意是對勤奮員工的鼓勵。


但 HR 部門后來發現,很多報銷打車費的員工,其實 8 點多就走了。有些人甚至會在 7點多就預約 9 點的車,如果司機提前打來電話,詢問現在能不能走,一些人甚至連 8 點都待不到。


這件事讓 Y 公司的創始人很頭疼。他很了解自己的員工,有些人不怎么在意細節,司機來了就走,反正回家也是繼續干活,但還有些人也確實在用這個漏洞拿報銷,他們也說自己在家加班,但這沒法核實。


我相信不少公司都會遇到這樣的問題,這種好人壞人混在一起的局面是最難處理的。你覺得設立了幾個“文化小孔”,希望引導文化的走向,結果卻發現組織里的文化像波一樣在衍射,得到的根本不是你想要的結果。


企業文化這件事就像光,有時候你真的搞不懂它是怎么運動的


我問過不少創業公司的創始人,看他們如何處理這類涉及文化的小問題。大多數人都是按照規則一刀切,比如直接取消這個制度,或者對違規員工(既包括鉆漏洞的人,也包括真的回家加班的人)給予相應處罰。


這些處理辦法強調了原則,看起來沒有任何問題。但對那些沒有偷懶、回家加班的員工來說,卻又多多少少存在不公平,也和公司想借此制度彰顯鼓勵的初衷相沖突。


那換種處理方法行不行?比如還有一部分創始人告訴我,他們對公司的這類小事不是很在意,認為在這上面浪費時間不合算,比起公司能快速發展,這都是小錢。


他們可能會口頭強調下規則的重要性,但不會采取具體的解決措施,為了不打擊員工的積極性,干脆睜一只眼閉一只眼。這個原本用來鼓勵勤奮員工的制度,就徹底成了公司的一個福利。


當然,后面這部分創始人的想法也沒錯,小部分人鉆空子報銷的打車費,確實花不了多少錢。但他們可能沒有意識到,這卻是對企業文化的一個檢查點。因為這個制度背后,反映出公司在文化上倡導的東西——正直、誠信、積極等等,有沒有被有效感知及有效落實。


組織有三個最重要的要素:人、文化和流程。流程決定了安全和效率,文化帶來了共識和有效協同,而人則決定了一個組織的原力和進化速度。


一家公司如果有很頂級的人,再結合恰當的組織文化,那流程制度可能并不需要太復雜。同樣地,如果一家公司有非常完善的流程制度,也有合適的組織文化,那它即便沒有那么多頂級的人,也可以有效創造價值。


從這里可以看出來,企業文化永遠處在腰部,是一個粘合劑。一個組織里有沒有共識、有沒有對組織發展方向相匹配的文化,這實在不是個小問題。


但文化這個事情,卻又讓人很頭疼,因為它很虛無。我有個朋友甚至找了 4A 公司來幫他梳理,提出了一些很精彩的詞句和說法。但他后來卻告訴我,這一點用也沒有,「從『我認同』到『每個人都能認同』,不是幾個關鍵詞就能統一的」。


所以,怎么有效推進具備“波粒二象性”的企業文化問題,真是件很有趣的事情。


二、“參與感”與“向心力”


小米聯合創始人黎萬強寫過一本書,叫做《參與感》。他認為小米初期能迅速建立起品牌的核心原因,是把用戶帶入到了創造品牌的進程當中,讓用戶一起建設他們認同的東西。


關于企業文化建設,這或許也是個有啟發的思路。Y 公司解決鉆空子打車難題的辦法,與此類似。


他們借用了“陪審團”機制。陪審團成員既不是公司高管,也不是 HR 部門的人,而是從所有考核達標的員工當中,隨機抽取 50 多個人(整個公司600多人),讓他們對公司的一些制度問題、一些難以確定的決策,進行集體討論和裁決。


所謂的裁決,焦點不是討論該怎么處罰違規員工,而是讓所有人都站在自己的角度,談談對這件事的看法。因為組織只有從各個角度了解了這件事情,才能對它有一個更客觀和理性的判斷。


陪審團經過一番討論,必須形成共識:如何看待、又該怎么處理這樣的問題。陪審團的決議最后被提交給了公司創始人。


最后,這件事情的處理方法很巧妙。這位創始人沒有對任何人進行處罰,而是發了一封全員郵件,原原本本地呈現了所有的打車費用統計。


之后,他對那些違規的員工說,如果你覺得這筆錢應該由公司付,那就不用理會,如果你覺得應該自己付,那就把這筆錢還給公司。


他的做法源于“陪審團”討論的結果。大家認為這個制度有存在的必要,但也認為公司應該樹立正直和透明的文化,所以建議創始人以信任為出發點,明確制度目的的同時,也指明問題,讓絕大多數人向共識靠攏。


最后的結果還不錯——那些鉆了漏洞的員工,基本都把錢付了。這筆錢沒有回到公司的賬上,而是用來成立了一個修復基金,以獎勵發現公司問題的員工。


這位創始人告訴我,按他自己的想法,可能也會這樣處理,但那畢竟是一個人拍腦袋想出來的解決措施,未必每次都合理。而通過“陪審團”制度,基層員工可以參與公司的建設和管理。他們帶著各種想法進行討論、達成共識,最終能被所有人接受的結果,才會是那個正確的決策。


 Y 公司的例子所呈現的,正是在公司內部建立共識的過程。它發出去的不只是一個「顆粒狀的決策」,而是一個本身就可以影響更多人的“思維波”。


一個組織里員工的參與感越高、對公司行為方式的認同感越強,他的自我驅動力也就越強,這正是企業文化要發揮的作用。


后來 Y 公司干脆把陪審團制度泛化了,而不只是用來裁決問題。


比如他們辦總結會,聊公司遇到的問題、接下來該如何優化,參會的卻不是公司高管,而同樣是隨機抽取的五六十個員工。所有的聊天記錄都會在公司內部展示,同時讓所有員工投票,看他們對哪個話題更感興趣,公司再依此去做更深入的思考。


再比如他們的企業文化并不只是幾個關鍵詞,而是像“標簽云”一樣的金句集合,都是絕對不會有歧義、非常場景化的詞句,這也是“陪審團”制度的成果。每個員工都有機會去豐富這朵“云”,這樣文化就成了能滲透到每個人、同時也能被每個人更好地感知的東西


我覺得這可比找 4A 公司幫著弄弄文化關鍵詞強太多了。


三、Geek Things Up


最近讀過一篇文章,講張一鳴“像設計一個產品一樣思考組織的建設”,我對這個觀點也特別認同。


創業者、企業家打造的最重要產品,其實正是公司這個組織本身,而非某種商業模式或者產品


中國科技創業企業生存壓力巨大,這是必須面對的事實,所以大家都在急行軍、忙著打仗。但同時也應該時刻意識到,商業組織的本質,是要能用更好的方式、更高的效率,去為用戶、產業和社會創造價值。如果一個組織不能向內多思考,不對組織本身的問題極致向上地Geek Things Up,那它即便能創造出來價值,恐怕也會是短期的。


企業的品牌建設、文化體系搭建,都在此向內思考的象限內,中國很多已經跨越初創階段的企業家,需要對此投入更多的時間去做深度思考。


歸根結底,如果我們不對價值創造的過程做極致優化,并不是真正意義上的企業家精神


本文來自微信公眾號: 極客鵬友說(ID:geekpys),作者:張鵬

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