騰訊系VS阿里系:從戰略、組織到執行,究竟有何異同?
2019-07-04 10:19

騰訊系VS阿里系:從戰略、組織到執行,究竟有何異同?

本文來自微信公眾號:互聯網與娛樂怪盜團(ID:TMTphantom),作者:怪盜團團長裴培,標題圖來自視覺中國


基本結論:


  • 騰訊VS阿里,兩個世界的碰撞:騰訊是“佛系文化”,阿里則是“狼性文化”;騰訊的管理是“聯邦自治”,阿里則是“中央集權”;騰訊對外是“保守溝通”,阿里則是“強勢溝通”。鴻溝一般的差別,究竟孰優孰劣?其實,這都是核心業務和歷史路徑的自然結果。以社交和游戲起家的騰訊,更注重多元化和自由度;以電商起家的阿里,則將組織和執行力放在第一位。物競天擇,雙方都適應了自己的核心領地,但是在領地之外就不一定了。


  • 騰訊的產品,阿里的運營:任何互聯網公司都面臨著“流量、產品、運營”的鐵三角關系,必須每項都及格、至少一項做到優秀。騰訊在產品上做到了極致,籠罩著“產品經理”文化——以用戶體驗為導向,尋找最大公約數,在矛盾中實現平衡。阿里則在運營上做到了極致,運營的魔鬼都在細節,因此產生了效率導向、執行力為王、B端C端兼顧的文化。所以,騰訊在泛文娛方面游刃有余,卻在B端業務困難重重,而阿里正好相反。


  • 騰訊的聯營合營,阿里的全面并購:2016年以來,兩巨頭都在對外投資方面一擲千金,但是方式有微妙差別。騰訊更重視對聯營/合營公司的投資,并且不斷將財務投資轉化為聯營投資,但是很少進行并購;阿里則更重視全面并購,甚至將許多重要聯營公司并表了。其實,關鍵“自由度”和“執行力”之爭:騰訊傾向于保持被投公司的獨立性、鼓勵“賽馬機制”;阿里則傾向于將對方全面納入自己的體系,以強大的執行力取勝。



  • 騰訊控股的戰略方向有三個:第一是發展2B業務,其中金融支付已經頗具規模,但是云計算、企業服務還差很遠;第二是將微信小程序發展為囊括游戲、媒體、電商、O2O的生態系統;第三是海外擴張。我們相信,騰訊正走在正確的道路上。“多元化”體制決定了它不可能整體掉隊。


  • 阿里巴巴正處于轉型期:新零售的大業才進行到一半,創新和海外業務多在虧損,需要核心電商的輸血,但是電商的貨幣化率不可能無限提高。所以,2019年阿里將聚焦于新業務的扭虧、減虧,并繼續以并購促進創新。雖然社交電商、去中心化電商對阿里有沖擊,但是影響是可控的。


  • 騰訊音樂已經取得了絕對的市場優勢,未來將成為“騰訊系”偶像網紅經濟的變現出口,但是短期內要承擔內容成本上升的代價。閱文集團在付費閱讀領域的壁壘被嚴重低估了,而且在免費閱讀、海外市場、IP改編游戲方面取得了長足的進步。阿里影業重新并表阿里之后,獲得了更多的流量和運營支持,并且已經多次證明自己對內容方的意義,必將擁有一席之地。



騰訊文化VS阿里文化:兩個世界的碰撞


騰訊VS阿里,是中國互聯網行業永恒的話題。雙方都既不缺少“粉絲”,又不缺少“敵人”,可謂“譽滿天下,謗滿天下”。管理學教科書上說:企業的競爭,在最高層面是文化和價值觀的競爭。那么,騰訊和阿里的文化到底是什么?它們的區別和優劣何在?以上知識很難從財報、新聞稿等官方渠道學到。一千個人眼中有一千個騰訊、阿里,其中夾雜著自媒體、公關文稿甚至都市傳說。真正的答案,只能從實踐中獲得。


“佛系文化”的騰訊,“狼性文化”的阿里


有人的地方就有江湖,互聯網行業是一個規模巨大、變幻莫測的江湖。在互聯網的江湖,存在著幾個大名鼎鼎的“畢業生組織”:騰訊的“南極圈”,百度的“百老匯”,阿里的“前橙會”,京東的“東成西就”,等等。其中,騰訊和阿里的校友會無疑是規模最大的——它們都有幾萬名離職員工,其中既有其他互聯網公司的高管、骨干,也有大批創業者。


如果你參加過兩大校友會的活動,肯定能立即發現文化差異:在“南極圈”里,人們保持著禮貌和克制,從頭到尾不溫不火,就像普通的社交活動;在“前橙會”上,氣氛要熱烈的多,經常出現輪流干杯的盛況,好像久別的戰友重逢。有些人覺得騰訊校友太冷淡、對老東家缺乏認同感;有些人卻覺得阿里校友太入戲、感情表達太直白。對于那些在騰訊、阿里都工作過的人來說,趕兩個場子可能會有“人格分裂”的錯覺。



其實,從校友會的組織方式上,也能看出騰訊、阿里的深層區別:阿里的“前橙會”獲得了官方的全力支持,經常有阿里高管、合伙人出席,馬云本人也多次送來祝福;騰訊則既有民間的“南極圈”“單飛企鵝”,又有官方的“青騰匯”。事實上,“青騰匯”的定位根本不是騰訊離職員工組織,而是騰訊發起的“高端創始人社群”,其中很多會員未曾就職于騰訊。換句話說,從阿里離職的人,能夠很容易地找到組織;從騰訊離職的人,理論上能找到好幾個組織,也可能是永遠找不到組織。


根據“前橙會”一年一度公布的“阿里校友創業黃埔榜”,從2015年到2017年,阿里離職員工偏好的創業方向一直包括企業服務、電商、金融,這些都是“阿里系”擅長的領域;唯一與“阿里系”沒有太大重疊的熱門方向是汽車交通,這是全球最熱門的創業領域之一。我們可以說:阿里員工即使離職創業,仍然帶著深刻的阿里烙印。


而騰訊那邊又是什么樣的呢?很遺憾,無論是“青騰匯”還是“南極圈”,都沒有定期公布校友創業榜單的機制;偶爾公布的榜單非常粗糙,并且沒有得到官方背書。也許,這意味著騰訊官方不關心自己離職員工的創業成果,或者不善于表達關心?無論如何,從創業成就上看,“騰訊系”和“阿里系”算是各擅勝場——2017年,“前橙會”和“南極圈”都登記了超過1000家校友創業公司,其中各有幾十家“獨角獸”。



任何人,只要在阿里工作過一天,恐怕都不會忘記它的入職培訓:新員工會給自己起一個“花名”,收到一本名為“百年阿里”的小冊子,然后開始至少一個月的“精神洗禮”。那些不能全面接受阿里文化的人,可能會視之為“洗腦”,甚至在這個階段就堅持不下去;對阿里文化感到適應的人,則可以如魚得水、在這里呆上許多年。例如,關于阿里入職培訓中的“破冰”環節,外界有許多夸大其詞的報道;真實的“破冰”則是為了迅速拉近新員工的距離、讓他們全身心投入阿里的組織。在集團培訓結束后,還會進行業務部門自身的培訓,往往會持續一年之久。


在完成新人培訓流程后,阿里員工還會持續感受到“政委體系”帶來的壓力和動力。所謂“政委”,是指業務性HR,他們與業務部門主管共同負責對員工的管理。阿里的“政委”權力很大,不但具備傳統企業HR的職能,還能夠監督業務負責人、參與重大決策,是業務部門名副其實的“二把手”。阿里的員工若出現任何思想、文化上的“水土不服”,他的“政委”絕不會坐視不管。強大的“政委體系”,使得阿里的全體員工保持著“狼性”的精神狀態和較高的執行效率,被廣泛視為阿里的核心競爭力之一。 



相比之下,騰訊的企業文化要低調很多。人人都知道阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”,但是有誰知道騰訊的使命是什么呢?(答案是“通過互聯網服務提升人類生活品質”)。騰訊的入職培訓平淡無奇,很少對員工強調價值觀和文化,更沒有“政委體系”。坦白說,想在騰訊“混日子”,不是什么很難的事情,很多中層管理者也確實在“混日子”。怪不得很多離職員工都會抱怨:騰訊不但是佛系文化,而且是佛系管理。


但是,且慢下結論!不是所有企業都需要“狼性文化”,也不是所有文化都需要強調。騰訊能夠成為與阿里并駕齊驅的互聯網巨頭,在價值觀和文化層面肯定有深層原因。世界上成功的道路不止一條,與其急于評判騰訊和阿里企業文化的優劣,不如更認真地提問:是什么造成了兩大巨頭的文化差異?這種文化差異又如何體現在組織和管理層面呢?


“聯邦自治”的騰訊,“中央集權”的阿里


2018年10月,騰訊進行了有史以來最大規模的組織架構調整,形成了六大事業群:WXG(微信)IEG(互動娛樂)PCG(平臺與內容)CSIG(云與智慧產業)CDG(企業發展)TEG(技術工程)。從這次組織架構調整,可以看到明顯的“事業群分權”和“論功行賞”的跡象;騰訊的“聯邦自治”管理體系,得到了最鮮明的體現。


  • 首先,業績表現最好、最重要的兩個事業群——WXG和IEG,幾乎沒有受到調整;前者保持完整,后者只失去了騰訊影業等少數周邊業務。在業務決策上,兩大事業群也都保持了高度的自主性。其中,WXG可謂張小龍治下的獨立王國,是騰訊的流量擔當、創新支點;IEG則是五大工作室群構成的松散自治體,是騰訊的利潤引擎和現金牛。



  • 其次,表現較差的OMG(網絡媒體)和MIG(移動互聯網)被并入SNG(社交網絡),形成了全新的PCG。此前,OMG在信息流閱讀、長視頻和短視頻方面均大敗于“頭條系”;MIG的工具類應用則逐漸被邊緣化。反觀SNG,核心的QQ應用已經成功轉型為以95后為核心用戶的“年輕化酷炫社交平臺”,重新走上了上坡路;由它來主持整合,算是強者兼并弱者。



  • 再次,云服務被從SNG(前臺)、TEG(后臺)當中剝離出來,加上其他事業群的企業軟件和AI技術,成立了全新的CSIG。這是在經過反復討論之后,騰訊管理層“All in 2B”決策的體現。雖然2B業務的收入和利潤貢獻極低,但是成立事業群后將具備獨立的決策權和豐富的資源。


  • 最后,各事業群的廣告資源被整合到CDG旗下的AMS(廣告業務線),由公司統一調配。這是在“大分權”體制下的“小集權”,因為廣告主肯定希望與一個統一的騰訊廣告銷售部門打交道。除此之外,騰訊的各個事業群,甚至各個事業部/產品團隊/工作室,都具備強烈的自主性。換句話說,騰訊是“諸侯林立”的聯邦,而且每個大諸侯下面還有小諸侯。


你肯定會問:“諸侯林立”的聯邦體制,不是必然伴隨著低效率嗎?大錯特錯!只要有公平的利益分配機制,“聯邦制”也能帶來高效率。以手機游戲為例,騰訊收到的每一筆收入,在扣除渠道分成之后,一般遵循以下分賬模式:騰訊公司層面扣除30%;微信或QQ分走30%,作為導流的代價;市場團隊和運營團隊各自分走5%~10%;剩下的由研發工作室支配。在整個流程中,研發工作室自負盈虧,多賺錢就意味著有更多資源發獎金、擴張團隊;微信、QQ的流量是無價的,但是都有內部核算機制。



你可能還會問:手游團隊依賴的流量來自微信和QQ,如何保證后兩者的流量分配公平呢?雖然有內部分賬機制,但是微信和QQ團隊的決策不可能永遠保持理性啊。放心,這個問題,騰訊早已給出了解決方案:第一,所有手游上線前,均根據內測數據評定星級,賦予相應的流量資源;內測由運營工作室主持,它獨立于研發和市場部門之外。第二,假設研發工作室對評定星級有疑問,可以使用“門票”索取更多的流量;每個工作室每年的“門票”數量都是有限的,也可花錢購買。總而言之,通過發達的內部市場,就算旗下部門各自為戰,騰訊仍能達到較高的整體效率。


再看看阿里巴巴,它的組織架構遠比騰訊復雜,調整也更頻繁。阿里也有“事業群”,但是事業群的獨立性和穩定性都不太高。在2019年6月的最新組織架構調整之后,我們可以將阿里的業務體系進行如下拆分:


  • 零售業務,包括中國在線零售(淘寶、天貓、聚劃算等)、新零售(銀泰、盒馬鮮生等)、全球及跨境零售(速賣通、天貓國際、Lazada等)。其中,前者是阿里的現金牛和短期利潤增長引擎,后兩者則是戰略發展方向。這個業務包含多個事業群,例如天貓、盒馬都是獨立事業群。


  • 批發業務,包括1688.com、零售通、Alibaba.com等。這是阿里的“龍興之地”,雖然現在對收入和利潤的貢獻都很有限,但是在打通上下游、維持B端客戶黏性等方面,具備一定的戰略意義。


  • 消費者服務(O2O)業務,包括餓了么、口碑、飛豬等。它是阿里“新零售”版圖不可分割的一部分,在提高用戶黏性、獲取用戶數據、交叉變現等方面具備很強的現實意義,也是阿里資金投入的重點。


以上三項業務合稱“核心電商”,不過其中也包括龐大的線下零售業務。這些業務決定了阿里的企業文化和組織體系,培養了絕大多數的高管和業務骨干。阿里的其他業務,也是以核心電商為參照物建立起來的。



  • 數字媒體和娛樂業務,包括優酷、UC瀏覽器、阿里影業、大麥網、阿里音樂、阿里文學等。這些業務大部分來自收購,在歷史上虧損比較嚴重;其中部分業務于2019年6月被調整到創新業務。


  • 物流基建業務,包括菜鳥物流、蜂鳥配送等。其中,菜鳥本來是阿里的聯營公司,蜂鳥則歸屬餓了么旗下;在2018年餓了么與口碑網合并、菜鳥物流并表之后,它們都被阿里全面控制。


  • 阿里媽媽,即整個“阿里系”的廣告營銷平臺。阿里最重要的貨幣化方式是在核心電商平臺上為商戶提供廣告服務,而商戶的廣告投放是通過阿里媽媽進行的,相關數據也由它進行整合。


  • 阿里云,中國最大的公有云平臺,同時為“阿里系”提供技術和系統支持。在2018年改組之后,阿里云升級為阿里中臺戰略的基礎設施。


  • 創新項目,包括高德地圖、釘釘、天貓精靈等。2019年6月,UC、阿里文學、阿里音樂等也被調整到了這個事業群。


  • 螞蟻金服,雖然不由阿里控股,但是阿里有權收購其33%的股份(已經決定執行),為阿里提供支付、金融方面的支持,也有大量的人員交流。


在阿里內部,不存在“獨立王國”,無論職位多高也是一顆螺絲釘。對比一下騰訊和阿里各事業群負責人的履歷,就會發現:騰訊的事業群負責人任期明顯較長,IEG、TEG已經十多年沒有換過負責人,WXG從成立以來就沒有換過負責人;阿里的事業群負責人任期較短,經常輪崗,甚至從外部空降。現在,阿里旗下有五項重要業務的負責人,是從2018年以后才開始主管該項業務的。與此同時,阿里的組織架構調整頻率也很高,在2018年11月的調整之后,2019年6月又進行了調整。毫不夸張地說,阿里是一個“中央集權”體制,各項業務融合為一個緊密的整體。無論是核心電商,還是阿里云、文娛、創新業務,都在用同一個節奏呼吸。 



頻繁的輪崗、調整組織架構,會不會導致高管和業務骨干無所適從?并沒有。恰恰相反,阿里培養人才、吸收外部人才的效率,被公認為互聯網行業最高的。例如,著名的淘寶、天貓少帥蔣凡,2013年加入阿里,2017年主管淘寶,2019年又接手天貓;此前執掌天貓的靖捷(現任CEO助理)2015年才加入阿里;盒馬鮮生創始人侯毅曾是京東物流負責人,2015年才在阿里的扶持下創業。在阿里體系內,80后高管、業務負責人已經屢見不鮮。準確地說,阿里會“吃下”那些認同它的人才,將其“熔煉”為重要的螺絲釘;至于那些不認同它的人才,根本不會長期待下去。


阿里的“中央集權”體制,是否優于騰訊的“聯邦自治”體制?很多投資者和媒體都呼吁騰訊學習阿里、打破內部山頭。但是,還是那句老話——世界上成功的道路不止一條,任何公司的組織架構、管理體系都是由業務環境和歷史所決定的。阿里通過“中央集權”成為世界級互聯網巨頭,而騰訊通過“聯邦自治”也做到了。在后續章節,我們將指出:騰訊和阿里都選擇了最適合自己核心業務的管理體制,也一直沒有停止微調。


“保守溝通”的騰訊,“強勢溝通”的阿里


2010年7月,《計算機世界》雜志刊登了題為《“狗日的”騰訊》的封面文章;當年9月,“3Q大戰”爆發,騰訊的公開應對措施一度陷入輿論漩渦。多年以后,類似場景又在“頭騰大戰”之中重演。與此同時,自媒體上流傳著無數對騰訊的質疑:“騰訊沒有夢想”“騰訊沒有核心技術”“騰訊游戲坑害未成年人”“騰訊只會抄襲”……對于這些質疑,騰訊大部分時候保持克制。這不禁讓人好奇:騰訊是怎么看待與外界的溝通呢?



對于互聯網圈外的廣大群眾而言,企業官方渠道是他們了解騰訊、阿里等互聯網巨頭的最重要窗口。“官方溝通”不僅包括新聞稿、發布會,也包括官方舉辦的活動、媒體軟文、社交媒體傳播等。在以上所有方面,騰訊都采取保守的態勢:它的官方新聞稿發布比較謹慎;它的高管極少公開講話或接受采訪;它很少面向大眾舉辦活動;在社交媒體上,騰訊的“黑文”一貫比“軟文”多。以外界關注度極高的張小龍為例,大部分人只有在每年年初的“微信公開課”上才能一睹風采。騰訊的投資者關系也以保守著稱:沒有季度和年度業績指引,年報遠比很多同行公司簡略,就連“投資者工具箱”里的經營數據也是越披露越少。


 “保守溝通”有什么錯嗎?業績畢竟是真刀真槍打拼出來的,與外界溝通的手段本身能夠影響大局嗎?然而,無論在消費者業務還是企業業務上,占領輿論高地、構筑品牌形象,都是很重要的。2017年5月,當媒體圍攻《王者榮耀》、騰訊游戲面臨“道德指摘”之時,天美工作室制作人的一封公開信就挽回了不少公眾形象。在金融支付、云計算、企業服務等高度依賴品牌認同的業務上,更積極的溝通態度無疑會加分。


與此相反,阿里將對外溝通變成了一種“核心競爭力”。作為阿里的“首席代言人”,馬云不僅是成功企業家,而且是年輕人的導師、資深公益人士;阿里高管頻繁在各種場合宣講阿里的價值觀、戰略。除了官網,阿里還有專門的新聞網站,提供豐富的圖文、視頻等媒體資源。“阿里系”在各大社交媒體都維持著官方賬號,直接與網民互動,解答或澄清關于公司的疑問。所以,很少有人寫阿里的“黑文”,就算寫了也難以讓人置信。



每年9月,阿里都在杭州舉行盛大的投資者日活動,從馬云、張勇到各事業群負責人都會現身說法。在投資者日之前,杭州西湖會迎來“淘寶造物節”;此后,則是持續數日的“云棲大會”,全面展現阿里云、AI、2B和創新業務的儲備。普通人就算報不上名也不必氣餒,因為網上有全程直播,還提供演講PPT、錄音等。這種活動只要參加一次,你不僅會了解阿里,也很容易認同阿里。而騰訊的投資者關系部又在干什么呢?它幾乎從不在總部舉行類似的活動,甚至很少在中國大陸進行路演;投資者若想見到騰訊各事業群的負責人,更是不可實現的夢想。


從2018年下半年開始,騰訊正在悄然改變“保守溝通”——以馬化騰為首的高管多次接受專訪,面向大眾的活動開始增多,在社交媒體上也不是一味被動挨打。背后的原因大概有兩個:第一,騰訊要發展2B業務,必須加強在企業客戶心目中的形象,讓它們相信騰訊的品牌和實力;第二,市面上頻繁出現的負面言論,已經影響了騰訊的核心業務,使它嚴肅地意識到占領輿論陣地的重要性。騰訊可能永遠不會像阿里一樣“強勢公關”,但是它正在更積極地用公關活動維護自己的利益。



不過,企業對外溝通的“積極”或“保守”態度,只能決定溝通的效率,而不可能改變事實本身。對于互聯網專業人士而言,他們有無數高效的信息渠道,在決定為誰工作、跟誰合作的時候,不會過度參考公關等官方信息。對于大眾而言,刻板印象也不是不可改變——君不見,在重度玩家圈子里,近年來騰訊游戲的口碑不斷提升,甚至有反超網易之勢?騰訊固然需要學習阿里的溝通態度,但是,它并沒有在溝通問題上吃太多虧。“桃李不言,下自成蹊”,雖然是個比喻,卻也足夠以小見大了。


騰訊的產品VS阿里的運營:兩種核心競爭力


在互聯網創業圈有一個傳說:如果集齊了百度的技術人員、騰訊的產品經理和阿里的運營人員,創業項目就等于預定了成功的門票。今時今日,百度早已衰落,但是騰訊的產品、阿里的運營仍然是江湖神話。到底什么是產品能力,什么是運營能力?它們如何成為了騰訊、阿里各自的標簽?為什么不能互換?以上問題,有必要從理論和實踐上好好解答。


流量、產品、運營:互聯網公司的“鐵三角”


任何互聯網公司都可以用“三角形框架”去分析:流量、產品、運營。優秀的公司必須在三個方面都達到及格線;偉大的公司必須在三個方面都表現優異,并至少在一個方面具備“殺手锏”。


  • 流量:你的用戶來自哪里?你的用戶是誰?你獲取用戶的成本有多高,用戶的留存率有多高?他們會花多少時間在你這里?“流量”不是一個孤立的概念——你可以通過坑蒙拐騙獲得用戶,但是要讓他們留下,就需要產品、運營兩端的努力了。無論如何,流量是互聯網公司的根基。


  • 產品:用戶到你這里來,是為了什么?你如何解決他們的問題?在移動互聯網時代,用戶首先看到的是App界面,其次是App的流暢性、穩定性,但這只是表象。在游戲App之下,隱藏著一套規則、數據、服務器體系;在電商App之下,是無數的商品、店鋪、算法機制。產品的靈魂是產品經理,他們一頭連著程序員和技術中臺,一頭連著銷售和合作伙伴。


  • 運營:如何做好客服?如何通過市場活動,提高當期收入,又不損害長期客戶價值?流失的客戶,應該怎么拉回來?上級撥出的市場預算,怎么花才最有性價比?需要進行地面推廣嗎?如何處理B端客戶和供應鏈關系?寬泛地說,互聯網公司的“運營”是個大雜燴,多的是臟活、累活,高度依賴經驗儲備和執行力。再好的產品,也會被不良的運營毀掉。



在理解“騰訊的產品,阿里的運營”之前,我們不妨先看看反面教材。在互聯網行業,“產品和運營雙失敗”的典范無疑是百度。從PC時代到移動時代,百度幾乎嘗試過所有的消費互聯網業務,其中絕大部分以失敗告終,只保住了核心搜索。失敗有很多原因,但是背后的邏輯大致雷同。


  • 電商領域:很少有人記得,百度曾經三次進軍零售電商,分別是2008年的“有啊”(C2C)、2010年的“樂酷天”(B2C)、2015年的百度Mall(B2C)。三次失敗的原因如出一轍:產品沒有特色,先抄淘寶、再抄天貓;未能提供足夠的流量支持;客戶和后臺支持的水平也很低。更糟的是,百度每次都舍不得砸錢,在忍受2~3年的虧損之后,就會認輸退場。


  • 社交領域:百度貼吧一度是最受年輕人歡迎的網絡社區,繼承了中文BBS文化。但是,貼吧在產品端 “昏招”迭出:歷史數據經常丟失;移動端界面不好;從瀏覽器向App導流的方式很愚蠢;過多的廣告嚴重影響了閱讀。在運營端,“賣貼吧”的行為既打擊了貼吧的公信力,又挫傷了用戶積極性。百度Hi(即時通信)、百度空間曾經一度流行,可是百度從未投入足夠資源。百度說吧(微博)居然設計為全實名制,從產品思路上就錯了。


  • 泛文娛領域:百度組建過龐大的游戲發行團隊,企圖像騰訊那樣實現“流量的游戲變現”。但是,在產品端,百度缺乏自研游戲,又不像騰訊、盛大那樣能獲得優質進口游戲的代理權;在運營端,百度更是完全無法與“坑錢專家”騰訊相比。在文學、音樂領域,百度進場晚、重視程度不夠、產品沒有差異化,幾乎沒掀起什么聲浪。諷刺的是,百度唯一成功的泛文娛業務——愛奇藝,恰恰是在獨立運營之后取得成功的。



  • O2O及金融領域:當百度下定決心進軍O2O時,其實已經晚了,各大巨頭及其代理人早已打的不可開交。O2O是重運營的生意,而百度未能建立起與美團、阿里同一檔次的地推能力和B端合作伙伴資源。由于O2O和電商業務均未發展起來,百度的金融業務也缺乏應用場景。在2~3年的巨額投入之后,由于看不到希望,百度再次失去了耐心。


百度從來不缺乏流量和技術實力,但是缺乏對用戶體驗的感知,“產品經理文化”不足,而且內部決策效率低下,因此無法開發出“殺手級”的消費應用。在核心搜索方面,它們尚有一定的產品優勢;問題在于,過于激進的變現嚴重影響了長期品牌形象,這在實質上是一個運營問題。在AI時代,百度企圖利用自己的技術基因,進軍智能駕駛、智能家居,然而問題又來了:如何讓技術在消費端“落地”呢?如果百度連手機屏幕上的用戶習慣都無法掌握,它怎么可能掌握汽車里、家里千變萬化的用戶習慣?


2019年春節期間,百度發起了價值10億元的“紅包大戰”。此前,微信、QQ、支付寶、今日頭條等都曾經通過“春節發紅包”活動,獲得了大批用戶;“阿里系”還連續贊助了三年的春節晚會。然而,百度的紅包營銷從一開始就引來了“沒誠意”的吐槽:活動規則復雜,從1月28日開始抽卡、邀請親友組隊,2月4日當天才迎來紅包高潮;導流過于激進,用戶不但要下載手機百度,還很容易被誤導下載“百度全家桶”;紅包兌現需要綁定度小滿錢包,而且必須在2月16日之內完成。根據我們的監控數據,百度通過“紅包大戰”吸引到的用戶,大部分都在1~2個月內流失掉了。



百度推送給用戶的產品,當然沒有什么特色,用戶體驗也不好;百度在運營上也缺乏重點,過于貪心,沒有焦點。10億元的紅包預算,要推廣一款App可謂綽綽有余,要推廣“百度全家桶”卻遠遠不足。更荒謬的是,在“紅包大戰”期間,所有打開手機百度網頁或App的人,都會被引導到與紅包營銷相關的頁面上,從而嚴重透支了百度的流量基礎。騰訊的產品經理和阿里的運營人員,對百度肯定都有無數的吐槽——這就是為何百度未老先衰,而騰訊、阿里一路成長為世界級互聯網巨頭的原因。


騰訊的產品:以用戶體驗為導向,追求“最大公約數”


無論是投資者、媒體還是普通用戶,都低估了騰訊在產品開發上面臨的挑戰:它的用戶基數是互聯網公司當中最大的,沒有之一。在PC時代,QQ是國民應用;在移動時代,微信是國民應用,QQ是半個國民應用。隨著用戶基數擴大,應用開發難度呈幾何級數上升,復雜的用戶需求足以逼瘋產品經理,任何一個錯誤都可能導致萬劫不復。而且,對絕大部分用戶來說,騰訊產品的意義太重要了——淘寶是拿來買東西的,抖音是拿來娛樂的,微博是拿來看八卦的,微信卻綁定了用戶的幾乎所有社會關系(對于95后來說,QQ也有類似意義)人是一切社會關系的總和,所以,人其實已經與微信或QQ合二為一。這種產品的開發難度該有多高?


微信崛起的歷史,就是騰訊產品能力的一座豐碑。2010年11月,騰訊廣州研發部負責人張小龍給馬化騰寫信要求開發微信,當時米聊已經測試約半年,中國移動的飛信更是早已流行起來。2011年1月,微信1.0上線,很快以極簡主義的設計、較高的穩定性和尋找QQ好友的功能獲得了用戶認可;不久后加入的“語音對講”功能,成為了微信早期最大的特色。直至2012年,微信的定位都介于“熟人社交”和“陌生人社交”之間,“附近的人”“搖一搖”“漂流瓶”讓人想起陌陌,新推出的朋友圈又讓人想起微博和QQ空間。在這段時間,微信每2~4個月進行一次重要迭代。


到了2013年下半年,微信MAU突破3億,今天我們常用的公眾號、微信支付、掃一掃等功能均已上線。從此開始,微信確立了“熟人社交”的定位,開始淡化“陌生人社交功能”;同時,通過微信游戲中心、微信支付等,謹慎地進行變現嘗試。短短兩年之內,微信成為中國最大的手游分發渠道之一;三年之內,又成為中國最大的移動支付應用之一。隨著產品的日益成熟,微信的重大迭代頻率也下降到每6~12個月一次。



微信犯過錯誤,也走過彎路——“時刻視頻”功能使用者寥寥,“看一看”“搜一搜”功能發展遲緩,小程序也在短暫的沖刺之后面臨瓶頸。微信在變現方面有很多問題——廣告數據沒有打通,廣告位開的過于保守,最近推出的“商品返傭”“好物圈”的效率很低下。但是,在絕大部分情況下,微信團隊的決策是正確的,他們努力追求十幾億用戶的“最大公約數”。無論用戶怎么吐槽微信,都不得不承認:在頭部移動App中,微信的用戶體驗就算不是最好的,至少也是最好的之一。


如果當初沒有微信,騰訊會怎么樣?這個問題毫無意義,因為2011年初,除了張小龍,騰訊內部還有至少三個團隊在做類似的事情,其中就包括QQ團隊。如果張小龍失敗了,騰訊還有數百個優秀產品經理等著接過火炬。在中國,只有騰訊具備高DAU、高黏性即時通信產品的開發經驗;網易的易信、阿里的來往都是2013年下半年推出的,那時大局已定。我們可以想象“不是張小龍開發的微信”,但是無法想象“不是騰訊開發的微信”。任何殺手級產品看起來都很簡單,直到你自己嘗試開發為止!


QQ團隊大可不必為“錯失微信”而懊惱——2013年以來,通過持續的產品迭代,QQ已經重新找到了坐標,與微信拉開了差距。微信是極簡主義,QQ則是酷炫主義;微信面向全年齡段,QQ則面向年輕人、未成年人;微信更重視工作,QQ則更重視興趣。在2019年的騰訊財報里,首次寫入了“擴列”一詞;與此相仿的新詞還有“養火”“CQY”“CDX”“NSS”……我們的監測數據顯示,95后用戶每天使用QQ的時間是全體用戶的3倍,打開QQ的次數是全體用戶的2.6倍!QQ的產品經理可謂嗅覺靈敏,抓住了微信“有所不為”的部分,成就了自己的“有所為”。



再談談騰訊的生命線——游戲。有一種刻板印象:騰訊只是游戲發行和導流做得好,產品研發能力很弱,反而是抄襲很積極。在2010年以前,這種刻板印象還有些道理;在今天,可以說完全過時了。《王者榮耀》《QQ飛車》《QQ炫舞》《火影忍者》《魂斗羅手游》等大作均出自騰訊自研;《英雄聯盟》《部落沖突》等世界級大作被它通過并購收入麾下;它還孵化了《隱形守護者》等一系列獨立游戲佳作。如今,財大氣粗的騰訊早已不屑于抄襲,而是以并購、投資等手段進行名正言順的合作。


令人記憶猶新的“吃雞大戰”,是騰訊游戲產品能力的最佳體現。2017年10月,《小米槍戰》打響了“吃雞手游”的第一槍;11月,網易的《荒野行動》《終結者2》同時上線,獲得了用戶和口碑的雙豐收。此時,騰訊重金購買版權的“正版吃雞”還在研發之中,無奈之下只好與巨人合作推出《光榮使命》,同時將《穿越火線》改版為“吃雞玩法”的《荒島特訓》。事實證明,以上兩款產品難當大任。如果不能盡快推出重量級“吃雞手游”,近年來手游市場最大的風口恐怕就要被網易獨占。


根據原始計劃,《絕地求生》正版手游要到2018年4月才能上線。但是,嚴峻的局勢迫使騰訊加快進度,COO任宇昕親自督戰,開發團隊7*24備戰。2017年12月9日,《絕地求生》手游開始預約;12月底,產品其實已經達到上線條件,但是為了應對《荒野行動》的版本更新,又附加了一個多月的開發。2018年2月9日,由光子、天美工作室開發的兩款吃雞手游同時上線。要知道,《絕地求生》IP方韓國藍洞只是把源代碼交給了騰訊,完全沒有參與手游研發!可見,騰訊游戲開發團隊承受了多大的壓力。



在《絕地求生》手游上線之日,“吃雞大戰”其實已經結束。兩款游戲都使用虛幻4引擎,實現了較高的畫面質量,操作手感不錯,繼承了原作的精髓。其中,《刺激戰場》對端游還原度更高,《全軍出擊》則做了不少改良——在“死亡行軍”式的開發過程中,騰訊居然還有余力兩頭下注。到了2019年5月,《刺激戰場》關閉并轉移至《和平精英》;為了既符合監管要求、又滿足“吃雞”玩家的口味,光子工作室做出了巨大努力,基本繼承了原有玩家。這無疑是“產品經理文化”的成功。


每家互聯網公司都有產品經理,但是騰訊的產品經理最為強勢:他們不但可以隨意指揮技術人員,甚至可以強勢地訓斥銷售經理,這在阿里、百度簡直難以想象。騰訊的程序員經常抱怨,他們的時間全浪費在“把某個按鈕左移或右移幾個像素”這種小事上了;銷售人員則會抱怨,產品設計時留給廣告的位置太少、曝光率太低。可是,消費者在意的,往往就是那“幾個像素”,往往就是那一兩個廣告位啊!



優秀的產品經理,永遠在尋找“最大公約數”:各類用戶的最大公約數,有限預算與無限需求的最大公約數,技術、運營、銷售的最大公約數,長線價值與短期績效的最大公約數……他們既要產生創意,又要為創意爭取資源;既要迎合潮流,又要追求創新;既要懂開發,又要懂市場,還要懂客服。他的生命線是用戶體驗,最終目的卻是賺錢。有誰能比產品經理更矛盾、更痛苦、更精神分裂呢?這些“精神分裂者”的伊甸園,就是騰訊。


阿里的運營:效率導向,執行力為王,B端C端并重


淘寶這個網站,很難做嗎?做一個大概花不了多少錢吧,就是需要準備很多服務器。歷史上,無數競爭對手這么想過,飛蛾撲火一樣地投向零售電商,絕大部分以失敗告終。他們沒有意識到:我們在瀏覽器或手機里看到的那個“淘寶”,只是龐大生態系統的一個終端。“手機淘寶”“手機天貓”的界面、功能設計當然很重要,可是并非決勝之地。


沒錯,做一個淘寶、天貓不難,難的是:吸引五花八門的海量商家入駐;創造各種消費場景,以吸引各種消費者;為商戶和消費者同時提供不間斷的支持服務;誘導消費者多花時間,從而多花錢。阿里基本不做自營,依賴第三方商家,所以最大的挑戰是:如何讓商家賺錢。


你還記得天貓每年要做多少次“購物節”嗎?“雙十一”“雙十二”當然是最重要的,還有“年貨節”“3.8女王節”“6.18大促”“9.9大促”……辦一次購物節似乎很簡單,可是為什么京東首創的“618”遠遠不如阿里首創的“雙十一”那么熱門呢?因為,在阿里的購物節背后,是無數的鋪墊和支持:以“天貓小黑盒”“天貓U先”等為代表的新產品推送機制;以“超級品牌日”“超級粉絲日”“歡聚日”為代表的品牌形象工程;“猜你喜歡”“有好貨”“淘寶頭條”“必買清單”等基于興趣和算法的推廣功能。電商運營的秘訣,無非是水滴石穿,工夫全在平時。



當我們說“阿里擅長運營”時,我們其實在說兩件事情:在C端,阿里善于做市場活動、進行客戶服務;在B端,它善于吸引商家、處理合作伙伴關系。換句話說,阿里既能讓消費者心甘情愿地花錢,又能讓商戶賺到錢,同時還能給自己留下一份。要同時實現以上目標,無異于魔術師在空中玩三個球,一個都不能落地。由于業務環節太多、細節太重要,阿里必須組建一支思想統一、組織緊密、執行力強的隊伍。


舉個例子:為什么京東在第三方商家方面始終無法挑戰天貓?是因為阿里要求“二選一”嗎?不,是因為京東給商家的回報不夠理想——它的“泡泡”廣告平臺ROI低于阿里媽媽,購物節熱度不夠,用戶時長不足,給商戶帶來的流量和GMV增量也不足。要提高廣告平臺ROI,就要打通內部數據、提升技術水平;要提升購物節熱度,需要豐富的資源和經驗;要提升用戶時長,需要增加類似“淘寶直播”“淘寶頭條”這樣的功能……同時解決上述問題,對執行力的要求實在太高了。


整個“阿里系”都非常擅長市場推廣活動。如果你認為市場活動就是砸錢、沒有技術含量,那就是井底之蛙了。2019年春節,百度砸了10億紅包卻沒有留住多少用戶;2018年底,銀聯支付猛砸紅包也沒有改變市場格局。而支付寶在2018年的巨額補貼,卻確實帶來了約1億AAU(年活用戶)的增長;淘寶通過贊助春晚等一系列活動,也成功實現了渠道下沉。砸錢不難,難的是成本收益核算;補貼必須與其他市場活動構成一個整體。例如,進入2019年,支付寶的補貼力度總體上在縮減,重點指向刷臉支付,既補貼用戶也補貼商戶——這就是有智慧的砸錢。



阿里做任何市場活動,都離不開商家的合作。我們很難想象,“雙十一”離開商家提供的大量優惠、返券活動會是什么樣;餓了么需要商戶配合打折;淘票票接入了許多銀行卡的立減項目。電商和O2O的運營之所以遠比網游、視頻的運營更復雜,就是因為利益相關方太多、步調很難一致。以“雙十一”為例,許多品牌方做的活動是無利可圖的,阿里必須以“長遠的流量”補償“現在的讓利”;如果品牌方始終不愿參加,或者參加力度不夠,又該如何說服?其中的奧秘,顯然不是我們坐在辦公室里能參透的。


要保持“阿里系”電商的長期吸引力,就必須維護商家的多樣性。京東、拼多多是買東西的好地方,但是淘寶是用來逛的地方,用戶花的時間長了,花的錢也就多了。淘寶能用來逛,離不開“淘寶直播”等內容功能,更離不開千千萬萬個垂直商家,就像我們走街串巷偶爾能發現的特色小店。已經開辦三年的“淘寶造物節”,就是給這些潮人、原創、腦洞賣家的舞臺。如果阿里運營能夠保證B端賣家獲得足夠的流量、客服和基礎設施支持,那么賣家就能集中精力提高商品質量和豐富度了。



既然阿里的成功在很大程度上來自與B端商家合作的能力,能不能復制這種能力呢?其實,已經有人在復制了,但是這些復制者大多出身阿里——滴滴、易到、美團點評、趕集、去哪兒……它們都有(或者有過)來自“阿里地推團隊”的高管,這個團隊的另一個名字叫“阿里中供鐵軍”。在B2B業務大發展的時期,“中供鐵軍”以頑強的地推掃樓方式,簽下了大批企業客戶,親身了解和滿足它們的需求。近年來,“中供鐵軍”的地位和作用在淡化,但是它的“地推精神”已經擴散到整個“阿里系”:支付寶有龐大的地推團隊(微信支付沒有),餓了么、口碑網也有;淘寶對農村的滲透早在2010年就已開始;在新零售領域,阿里直接深入無數個門店。


看起來,“阿里的運營”在砸錢的部分比較符合互聯網的氣質,在其他部分完全不符合人們對互聯網的定義:地推是互聯網嗎?客服是互聯網嗎?O2O是互聯網嗎?新零售是互聯網嗎?像,又不像。運營,在本質上都是細節、都是臟活累活;運營不需要天才,而需要韌性和一致性。所以,阿里才會建立“政委機制”,才會把“價值觀”列為第一優先,才會采納中央集權體系,才會有強大的技術中臺。一切都是自然發生的!



市場上從不缺少阿里的挑戰者。然而,無論是當年的京東、唯品會,還是現在的拼多多、美團、微信電商體系,在擴張到一定規模之后,都要面臨一個問題:阿里的運營很難超越,尤其不可能在短期內超越,因為它沒有什么“秘訣”。隨著GMV擴大、品牌形象提升,運營體系就能自然完善嗎?從阿里挖人就能學到運營體系嗎?能夠以流量和產品端的優勢,抵消運營的劣勢嗎?從歷史經驗看,答案都是否定的。


投資并購:“騰訊系”與“阿里系”究竟有何區別?


互聯網的江湖雖大,可是大部分人都需要站隊:有的站騰訊,有的站阿里,還有少數兩個都站。除了頭條等少數例外,互聯網獨角獸大多歸屬“騰訊系”或“阿里系”。這兩個體系有什么區別?它們能給自己的投資對象什么資源?企業家選擇其中一個的原動力是什么?還有,從長期看,騰訊和阿里會不會都變成投資公司呢?答案既要看數字,也要看案例。


騰訊“投行化”了?其實,阿里也一樣


從2013年開始,“騰訊投行化”一直是外界熱議的話題。騰訊的戰略投資規模大、范圍廣,從游戲、電競到零售、消費品牌,無所不包。騰訊高度重視投資,總裁劉熾平、CSO James Mitchell等人都來自投行,內部有龐大的投資規劃、研究、執行團隊。從財務報表看,2016年底,騰訊的對外投資(包括公允價值投資和對聯營/合營公司的投資)的賬面價值為237億美元,與阿里相仿;2019年一季度,這個數字已經上升到584億美元,比阿里高出約2/3。騰訊是不是比阿里更喜歡投資?



且慢!如果我們考察“商譽”指標,結論就會逆轉——自從2014年上市以來,阿里的商譽規模一直遠高于騰訊;2019年一季度末,阿里的商譽賬面價值高達393億美元,是騰訊的8倍多。商譽的主要來源是并購,可見阿里在歷史上投入到并購的資金規模遠遠大于騰訊。而且,阿里的并購活動在近年來尤其頻繁,僅僅2017~2018年(按日歷年計算),商譽規模就翻了一倍。并購與投資的區別,在于前者全面并表、轉移控制權。我們是否可以說,阿里更在意控制權,而騰訊并不在意?從某種程度上說,確實如此。我們將在下文深入分析兩大巨頭戰略投資思路的差別。



騰訊和阿里都高度重視投資并購,原因一目了然:它們需要快速切入新業務,不可能事事都內部孵化,而且它們的財務資源也足以支撐投資并購。騰訊不但要在游戲、電競等強勢領域擴大優勢,還要全面進軍影視內容、切入新零售、擴大B端服務和金融業務;阿里則在新零售和O2O領域布下重兵,在文化娛樂領域維持存在,進一步加強對支付和物流的掌控。現在,騰訊的總裁劉熾平來自高盛,阿里的總裁Evans也來自高盛。如何更聰明、更高效地進行投資并購,將決定兩大巨頭的未來。


外界可能會認為:以騰訊、阿里兩家的資源、名聲和財力,想投資誰不是一件很容易的事情嗎?恰恰相反。弱小的公司急需投資,但很難被騰訊、阿里看上;強大的公司不缺投資,對任何投資者都會很挑剔。“獨角獸”的創始人們深知,站隊不是小事,能像滴滴、B站那樣在兩大體系之間保持“中立”的公司極少。他們首先要考慮:騰訊、阿里能給自己輸出什么資源,又會從自己索取什么?這筆投資最終的結局會是什么?


“聯營合營”的騰訊,“全面并表”的阿里


2018財年,阿里在投資并購方面花費了約1402億人民幣的現金,其中533億花在并購上,144億花在對聯營/合營公司的投資上,725億花在其他股權投資上(以上并未包括債權投資、短期投資等)。阿里在這一年完成了好幾個“大手筆”:耗資349億人民幣收購餓了么,將餓了么與口碑網合并,對菜鳥網絡實現全面并表,收購土耳其第一大電商平臺……餓了么、口碑網、菜鳥都是從阿里的聯營公司轉為并表子公司。此外,阿里還追加了對早已并表的東南亞電商公司Lazada的投資。


幾乎同一時間(騰訊的財年比阿里早一個季度)騰訊在投資并購方面花費了約1201億人民幣的現金,其中82億花在并購上,401億花在對聯營/合營公司的投資上,718億花在其他股權投資上。此外,騰訊還將價值715億的投資,從一般投資劃歸到對聯營公司的投資范疇(已經扣除劃出部分)!總而言之,在2018年,騰訊“對聯營/合營公司的投資”的賬面價值,新增超過1000億元(已考慮減值撥備的因素)之多!



按照國際會計準則,如果對一家公司的持股占比在20%~50%之間,或者持股不足20%但是能派駐董事、或者以其他方式對其施加重大影響,這家公司就屬于“聯營/合營公司”范疇。這種控制方式強于一般的財務投資,卻又不如全面的收購并表。過去幾年,騰訊一直在以增持、派駐董事、簽署戰略合作協議等方式,增加聯營公司的數量和投資規模;阿里則更專注于全面收購,或將聯營公司變成并表子公司。


事實上,在過去三年,騰訊只進行了兩次規模較大的收購:2016年7月收購中國音樂集團,以此為基礎組建了騰訊音樂;2018年10月收購新麗傳媒,但是是由子公司閱文集團完成的。除了新麗傳媒,在整個2018年,騰訊進行其他并購總共只花費了約31億元。相比之下,在過去三年,阿里的并購觸角伸得非常廣:在O2O領域收購餓了么、并表口碑網;在文化娛樂領域收購優酷土豆、大麥網、南華早報;在零售商超領域收購銀泰百貨、開元商城;在海外收購Lazada、Trendyol;在物流領域并表菜鳥物流……阿里的新零售、大文娛和海外版圖,有一大半是依靠并購建立的。



然而,在聯營/合營公司方面,騰訊就占據絕對優勢了:電商方面的京東、拼多多、唯品會,O2O方面的美團點評、58同城、貓眼娛樂,游戲和電競方面的虎牙、金山軟件、Epic、Netmarble,海外電商方面的Flipkart、Sea Ltd、Go-Jek,與互聯網行業距離遙遠的萬達商業、中金公司、中信資本、華南城……通過聯營,騰訊將影響力伸向多個戰略方向。很多聯營公司與騰訊產生了真實的協同效應:美團、京東、拼多多從微信獲得流量,Epic、金山的游戲由騰訊代理,Sea是騰訊在東南亞擴張的立足點,搜狗為微信搜索提供技術支持……有些聯營公司離開騰訊甚至難以生存。


阿里在聯營公司方面弱了一些,而且聚焦于與核心電商業務相關的零售、物流、海外電商等領域。原因在于:阿里旗下許多優秀的聯營公司已經被收購并表,包括餓了么、口碑網、菜鳥物流、UC、優酷土豆、Lazada……阿里本來就對聯營公司施加著巨大影響,但是仍然追求并表后的更大影響。理論上,對于新零售、文娛等新興的虧損業務,放在表外對財務更有利;但是阿里似乎并不在乎這一點,更重視全面的控制權。



為什么騰訊喜歡聯營,阿里喜歡并購?從商業模式上看,騰訊是“流量富余”者——它通過社交平臺產生巨額流量,但是社交本身難以變現,有必要將流量導出,對象包括游戲、也包括合作伙伴的應用。阿里雖然也通過淘寶產生充足的流量,但是電商本身的變現能力更強,所以并沒有將流量導出的沖動。因此,互聯網行業往往稱騰訊為“流量白洞”,阿里為“流量黑洞”。訊傾向于以聯營獲得合作伙伴,然后導出流量、共同賺錢;阿里則傾向于以并購將對方消化吸收,實現流量的“自體循環”。


從文化上看,騰訊基于“產品經理文化”建立了“聯邦自治”體制,各個事業群、事業部都是一方諸侯。在松散的管理氛圍下,收購與聯營有什么本質區別呢?只要把自己的任務完成好,騰訊管理層大概沒有興趣介入子公司或聯營公司的日常工作。阿里則基于“運營文化”建立了“中央集權”體制,不存在真正的“山頭”,整個公司的思想行動高度統一。在這種情況下,收購和聯營的區別就很大了。怎么保證一項新業務在思想上與阿里看齊、在組織上與阿里融合?當然是全面并表。


重要的不是“控制權”,而是“自由度”與“執行力”之爭


當一家公司(無論是不是互聯網獨角獸)的負責人收到來自騰訊或阿里的投資或并購邀約時,他會考慮什么?控制權當然是很重要的,但那只是表象。即便控制權不轉手,騰訊、阿里這樣的巨頭也有無數方法影響被投公司的獨立性。關鍵在于自由度:無論對方投資多少、進不進董事會、索取什么回報,它能賦予足夠的自由行動權嗎?對于一手把公司帶大的創業者來說,這個問題尤其重要,誰愿意失去“親兒子”呢?


騰訊的回答會很簡單:無論投資還是并購,自由度一定會給夠。《英雄聯盟》開發方Riot Games早在2011年就被騰訊收購了;此后的8年,它在人事、開發、運營乃至戰略上,都保持著獨立性。2019年,騰訊改組《英雄聯盟》中國區職業聯賽,甚至與Riot合資成立了公司,盡管Riot就是它的子公司!《堡壘之夜》開發方Epic從2012年起就被騰訊聯營;當Epic Game Store于2018年開業時,一度對中國鎖區,有媒體認為是避免與騰訊的WeGame競爭;可是鎖區很快結束,謠言不攻自破。



無論在內部還是外部,騰訊一貫鼓勵“賽馬機制”。簡單地說,就是:兄弟登山,各自努力,誰打下了新領地,誰就是這片領地的主人!所以,騰訊不會阻止《王者榮耀》借鑒《英雄聯盟》的玩法,也不會阻止《英雄聯盟》開發自己的手游;不會在虎牙和斗魚兩個被投電競直播平臺之間拉偏架,更不會偏袒自己的企鵝電競;在短視頻領域,重要的微信入口給了微視,但是“騰訊系”文娛資源仍然大量傾注到快手。對于騰訊來說,不存在“親兒子”和“干兒子”的區別:誰能打勝仗,誰就是親兒子。


即使在同一業務單元內,“賽馬機制”仍然大顯神威。例如,騰訊音樂旗下有四款MAU過億的應用,其中酷狗音樂、QQ音樂、酷我音樂的功能和用戶都有重疊。酷狗、酷我來自并購,QQ音樂、全民K歌來自騰訊內部;酷狗、酷我都是直播和音樂并重,QQ音樂則是純粹的音樂應用,它們的定位存在微妙差異,沒有刻意劃分領地。在影戰略視內容方面,騰訊既有并表的騰訊影業、企鵝影視(兩者已經合并),又有投資的檸萌影業,還有通過閱文集團間接控股的新麗傳媒。它們的戰略定位存在差異,但是在經營、內容開發上,仍然保持著高度自由。



那么,阿里的答案呢?不是“自由”,而是“執行力”;不是“獨立”,而是“整合”。因為只有整合,才能最大限度地發揮阿里的組織、運營能力。如果一個企業家不認同阿里的文化和管理體系,不希望阿里接觸自己的數據、運營,他可以不接受阿里的投資。并入阿里體系會喪失獨立性,卻可以獲得更高的效率。我們的監測數據顯示:2017年底口碑App獨立上線之后,DAU立即突破200萬;2018年下半年全面并入阿里之后,DAU躍升至400萬量級。餓了么在并入阿里之后,DAU累計攀升了約一倍。交叉導流、強大的地推、市場活動的豐富經驗……在阿里體系外是很難得到的。



阿里的體系不僅適用于國內,也早已擴張到海外。作為東南亞最大的電商平臺之一,Lazada不僅在技術、數據上全面接入阿里,在市場活動上也與阿里同步:2018年“雙十一”“雙十二”,Lazada都是重要參與者。螞蟻金服前董事長彭蕾于2018年4月接任Lazada CEO、12月專任董事長。在東南亞、南亞、中東等互聯網行業發展速度不及中國的地區,阿里可以扮演“傳火者”的角色,將先進的制度與理念輸出出去。因此,即便在印度和土耳其,阿里也更傾向于以并購加強執行力。


在一千個創業者眼中,有一千種成功的定義。有人更重視完全的獨立自主,即便接受巨頭的投資,也要保持最終決策權;有人更希望成為大家庭的一部分,在“更大的蛋糕”上享有一塊奶油。天才的創意者、辛勞的產品經理和文藝范兒的創作者,會更欣賞騰訊的模式;儉樸的實干家、堅韌的運營人員和精細化的管理者,會更欣賞阿里的風格。當一部分人對騰訊的“沒有管理”“沒有文化”感到不屑時,另一部分人卻認為這是最極致的管理、最寬容的文化;當一部分人認為阿里在“洗腦”“給員工巨大壓力”時,另一部分人卻產生了蓬勃的活力和歸屬感。兩個世界的碰撞可能永遠不會結束,而新世界的火花,就在這永無休止的碰撞中產生。



“特色”之別不是“優劣”之分


騰訊和阿里的文化、戰略、組織架構,都是所處環境的產物。在自己的核心領地,它們幾乎無所不能;但是,在遙遠的陌生領地上,就不一定了。與其斤斤計較“騰訊和阿里的優劣”,不如接受這種特色。投資“騰訊系”,是投資一系列松散而有機的實體;投資“阿里系”,則是投資一架整體性很強的戰車。它們將隨著經濟周期和發展階段,而呈現此消彼長的態勢。


騰訊控股


  • 在歷史上,騰訊是一家披著社交網絡外衣的游戲公司,它的主要盈利模式是將QQ、微信的巨大流量導向網絡游戲。雖然它也通過廣告、社交網絡增值服務等方式賺錢,但體量與游戲無法比擬。游戲仍然是一座富礦,《和平精英》的上線再次證明了騰訊游戲的可持續發展空間。但是,從今以后,我們會更多地討論騰訊的2B業務,尤其是金融。


  • 根據央行第三方支付風險評估報告,財付通(主要是微信支付)很可能已經占據中國第三方支付市場的60%~70%(按筆數計算)。雖然在高利潤業務、牌照業務方面仍然難以超越支付寶,但是巨大的市場份額、超高的用戶黏性,已經足夠讓這項業務賺錢。存款備付金上繳對利潤有很大影響,但是零錢通、微粒貸等業務的發展足以抵消這個影響。


  • 騰訊的長期戰略方向有三個。第一是發展2B業務,包括金融支付、云計算、企業信息化等,這條路很艱難,但是已經取得階段性進展。第二是發展微信小程序,建立完備的小程序生態系統,包括游戲、媒體、電商、生活服務等多種功能。第三是海外擴張,其中海外游戲發行已經初見成效,但是其他領域的成果還不多。我們相信,騰訊走在正確的道路上。


  • 在多元文化、賽馬機制和寬松的管理體系下,我們不用擔心騰訊犯下整體性的錯誤。錯過短視頻的井噴發展固然是遺憾,但是在此期間,騰訊的在線音樂、長視頻、電競等業務有了長足的發展。從QQ到微信,從DNF到《王者榮耀》,從微信支付到QQ看點,騰訊的成功產品往往不是精心策劃的結果,而是發揮內部積極性、多元文化碰撞的結果。“聯邦分權”的體制,可能讓騰訊這艘巨輪無法達到最快速度,但是永遠不會掉隊。



阿里巴巴


  • 現在,阿里巴巴正處在一個微妙的轉型期:新零售的大業才進行到一半,沒人說得清“新零售的完成狀態”是什么樣;阿里云、文娛、海外業務還在虧損;核心電商業務還在頑強增長,為其他業務輸送彈藥。但是,正如阿里在財報中指出的:為了商戶的可持續發展,核心電商業務的貨幣化率不可能無限制地提升。所以,在2019財年,新零售和其他業務必須盡量減虧、扭虧,同時又不能損害長期競爭力。


  • 為了實現新零售愿景,阿里在擴大并表范圍,企圖以強大的組織執行力去改造傳統零售行業。但是,新零售的最大問題是可復制性——如果一家盒馬門店成功了,能不能復制到另一家呢?如果盒馬整體成功了,能不能復制到銀泰呢?對于互聯網公司來說,線下場景的零散、多變,是一個新的挑戰。我們相信,阿里能夠獲得成功,但是要花多久呢?


  • 以拼多多、快手、微信小程序為代表的“社交電商”“去中心化電商”,對阿里構成了沖擊,但是仍在可控范圍內。阿里通過對淘寶、天貓App的改版,鼓勵商戶經營自有流量;通過強化電商平臺內部的媒體功能,實現“社交電商”的傳播模式;通過渠道下沉、聚劃算和針對性算法,應對拼多多的低價攻勢。多年來,阿里不是一直習慣于見招拆招嗎?


  • 如果阿里繼續做出百億規模的大手筆收購,我們不會吃驚。畢竟,阿里的組織文化決定了:只有被阿里并表的公司,才能最大限度地發揮“阿里體系”的優勢。我們相信,阿里不但會在新零售、海外繼續并購投資,也不會放棄文娛業務——它是增加用戶時長、趕上社交電商潮流的利器。



騰訊音樂


  • 騰訊音樂是騰訊歷史上最大規模的一次并購的成果,也是騰訊“多元文化”“內部賽馬”機制的體現。2016年以來,原屬中國音樂集團的酷狗、酷我仍然發展良好,原屬騰訊的QQ音樂也不遑多讓,全民K歌更是異軍突起。與騰訊旗下的其他業務,騰訊音樂也呈現良好的競合關系——與騰訊視頻合作出品綜藝節目、涉足藝人經紀,就是明證。


  • 投資者在爭論:騰訊音樂的大部分收入來自直播,到底應該怎么估值?我們認為,估值的決定因素不在于“業務性質”,而在于“業務的穩定性和上升空間”。與其他秀場直播平臺相比,騰訊音樂直播業務的流量來自騰訊系,成本低而且穩定;基于強大的版權庫和算法,容易實現交叉變現;付費滲透率和ARPU仍有上升空間。這就夠了。


  • 在音樂流媒體領域,除了網易云音樂,騰訊音樂已經沒有什么對手。接下來,它一方面要依靠強大的版權內容和自制內容,進一步挖深護城河、提高音樂業務的付費滲透率;一方面要加強數字專輯、單曲、微綜藝等“偶像經濟”業務,成為“騰訊系”偶像經濟的變現出口。這要以短期的內容成本提升、毛利率下降為代價,但是這個代價是值得的。



閱文集團


  • 閱文集團在網文閱讀領域的競爭壁壘被嚴重低估了。起點中文網已經走過了16個年頭,在此期間建立了龐大的作者體系、編輯體系和付費體系。雖然免費閱讀App來勢洶洶,但是不可能危及付費閱讀的基本盤,因為在線娛樂消費的總體趨勢是走向付費。何況,去年以來,閱文在免費閱讀、海外市場、智能硬件、手游等領域,都取得了長足的進步。


  • 受到監管影響,起點、晉江有一批違規網文下架;“閱文系”IP改編影視劇也遭遇了一些反復。但是,通過對起點、晉江網文的抽樣分析,我們認為下架數量和比例沒有外界想象的高,總體影響可控。而且,東方不亮西方亮,雖然“閱文系”IP的影視改編進入了瓶頸期,游戲改編卻有較大進步。我們對IP運營的長期前景保持謹慎樂觀。



阿里影業


  • 2018年底,阿里影業從阿里的聯營公司再次變為并表子公司。在此前后,“阿里系”賦予阿里影業的資源日益增加:支付寶、手機淘寶均對淘票票導流;文娛電商業務“阿里魚”劃歸阿里影業;淘寶大會員全面覆蓋淘票票;阿里影業與優酷等大文娛業務的交流不斷加深。在流量、數據和運營方面,我們相信阿里影業都具備很強的競爭力。


  • 阿里影業能做好內容嗎?這個問題還沒有答案。我們不如換一個問題:阿里影業能讓優秀內容方受益嗎?答案是肯定的。從2018年暑期檔擔綱《我不是藥神》《西虹市首富》主宣發,到2019年春節檔《流浪地球》一鳴驚人,再到引進奧斯卡最佳影片《綠皮書》并創造票房奇跡,阿里影業反復證明了自己的長期價值,從而必然在影視行業擁有一席之地。



微博


  • 微博是“阿里系”的特殊一員:早就是阿里的聯營公司(阿里為第一大股東),為淘寶、天貓輸送了許多流量,開創了“網紅帶貨”模式,同時又保持著相當的獨立性。對于缺乏社交入口的阿里來說,雖然微博的社交屬性也在淡化,但是仍然是“社交電商”的一張珍貴門票。微博的話題性、爆發性流量,任何人都垂涎三尺,阿里當然會高度重視。


  • 不過,“網紅帶貨”模式已經擴展到快手、抖音、B站等應用,微信公眾號也正在仿效。微博的流量增長空間不及快手、抖音,社區屬性不及B站,似乎可能被“后來居上”。但是,快手、抖音、B站都不是“阿里系”成員,在同等條件下,我們認為阿里仍然會更信任微博這個“自己人”。


風險提示


  • 對于任何傳媒與互聯網行業的公司而言,監管風險都是至關重要的。


  • 技術變革導致的被替代風險也很重要。


  • 由于流量紅利耗盡導致的馬太效應,中小型互聯網公司還要面臨被大公司奪取市場份額的風險。


  • 對于消費互聯網公司來說,用戶使用習慣的變遷是最大的風險,快速的產品迭代又會帶來更高的產品風險。


本文來自微信公眾號:互聯網與娛樂怪盜團(ID:TMTphantom),作者:怪盜團團長裴培,標題圖來自視覺中國

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